Cách Để Mọi Lao Động Trong Tổ Chức Đóng Góp Vào Quá Trình Đổi Mới

Không phải chỉ nhân viên có tính sáng tạo mới có thể “thổi” làn gió đổi mới cho doanh nghiệp. Vì theo nghiên cứu của Harvard Business Review, còn phụ thuộc vào sự khác biệt trong tư duy hay các điểm mạnh yếu mà mỗi nhân viên sẽ đóng góp vào quá trình đổi mới theo những cách khác nhau. 

Mô hình “đánh thức” năng lực đổi mới của nhân viên 

Thông thường, khi nói đến đổi mới, doanh nghiệp sẽ nghĩ ngay đến các nhân viên giàu sức sáng tạo, thường xuyên đưa ra ý tưởng mới. Nhưng một ý tưởng chỉ có giá trị khi sở hữu độ khả thi cao và có thể giải quyết được các vấn đề nan giải của doanh nghiệp trong thực tế. 

Để phát huy tối đa tiềm năng đổi mới của đa dạng nhân viên trong tổ chức, Harvard Business Review gợi ý cho các doanh nghiệp mô hình SMRT với S-tructure (Tổ chức), M-odel (Hướng dẫn), R-eward (Khen thưởng) và T-rain (Đào tạo).  

Trong trường hợp của Spotify, nền tảng nghe nhạc trực tuyến rất chú trọng yếu tố “Tổ chức” (Structure) vì công ty phải vận hành nhiều dự án lớn nhỏ cùng lúc, đòi hỏi sự tham gia của nhiều nhân viên với đa dạng thế mạnh. Yếu tố “Structure” này sẽ giúp xây dựng cấu trúc nhóm phù hợp với mong muốn cải tiến của doanh nghiệp. “Ông lớn” Thuỵ Điển đã tạo ra Echo, ứng dụng tổ chức nhóm dự án dựa trên mong muốn của nhân viên từ tất cả các phòng ban. Ứng dụng này đảm bảo mỗi nhóm dự án luôn quy tụ đủ nhân viên với những năng lực cần thiết.  

Còn tại Apple, Tim Cook đã học hỏi và duy trì một thói quen từ Steve Jobs. Đó là tổ chức cuộc họp thường niên vào mỗi thứ 2 để tổng hợp ý tưởng từ nhân viên dựa trên những cập nhật về tình hình kinh doanh – phát triển sản phẩm của tập đoàn công nghệ này. Đây chính là yếu tố “Model”, khi lãnh đạo trở thành tấm gương và xây dựng được văn hóa cải tiến, thể hiện rõ điều mà tổ chức đang hướng đến với nhân viên. Đồng thời, việc treo giải 1 triệu USD vào năm 2019 cho bất kỳ ai “hack” được hệ điều hành iPhone cũng là cách để các nhà quản trị vừa giúp Apple hạn chế tối đa nguy cơ tin tặc chiếm đoạt và bán thông tin người dùng vừa thiết lập chiến lược khen thưởng (Reward) giúp nhân viên phát huy thế mạnh đổi mới riêng. 

Nhận diện 4 nhóm chuyên gia đổi mới  

Để áp dụng nhuần nhuyễn mô hình SMRT, doanh nghiệp cần thấu hiểu nguồn lực hiện tại. Cụ thể, lực lượng lao động của tổ chức đang sở hữu những kiểu tư duy và thế mạnh nào. Từ đó xác định nhóm thiên hướng còn thiếu và bổ sung vào lực lượng của mình. 

Theo nghiên cứu của Harvard Business Review trên 112.497 nhân viên từ 84 quốc gia, tất cả nhân viên đều là những “chuyên gia đổi mới, sáng tạo”, chỉ là theo 4 cách tiếp cận khác nhau. 4 nhóm chuyên gia này gồm Người xác định vấn đề, Người định hình giải pháp, Người tối ưu giải pháp và Người triển khai giải pháp. 

Bà Nguyễn Thị Thanh Hương, Phó Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn Nhân sự Talentnet nhận định: “Khi thị trường đang khan hiếm những luồng tư duy, cách tiếp cận đổi mới khác lạ, khám phá về mô hình SMRT thật sự là làn gió mới để doanh nghiệp Việt thử nghiệm và·đánh thức năng lực đổi mới. Nhưng đây chỉ là một trong số nhiều phương pháp độc đáo mà các tổ chức đổi mới toàn cầu đang áp dụng. Tùy thuộc vào khả năng, nhu cầu và mục tiêu mà doanh nghiệp sẽ chọn những mô hình đổi mới phù hợp nhất với mình”.